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    比如车牌信息与人脸信息相结合

    来源:www.dfsbp.com    发布于:2019-4-21 9:10:32    点击量:

    2019/04/22 08/23/58  【丹佛斯变频器 www.dfsbp.com】

      可以预见的是,他们进入以后,会影响到传统安防巨头的地位。

      他们每一“派”的战略打法都不尽相同。直至现在,我仍旧坚持这个观点。但华为提出的那个概念还比较远,目标比较难实现。

      也有人说,华为的这种开放,后期有没有可能成长为一种开放的垄断?

      如果华为走了海康同样的路,就算打下了市场,后期也一定会陷入困境,华为再大,它也只是一家公司,他们涉及的行业太多、太杂,什么都做一定不是最适合的。

      为什么这么说呢?

      高度成熟的市场一定是用户导向的,一定是越来越开放的。

      站在数据运营商角度,海康的优势在于数据的收集;华为的优势在于数据的传输;阿里基于互联网基因的运营优势天然就摆着那里。

      第二,高速发展过程中,他们的规模不断扩张,渠道市场看似很大、很广,实际上,很多合作伙伴怨言不小,获取不到更多的利益和机会。不否认,他们技术的确很好,好像带着天赋和使命从上而下空降安防圈,不带一点温度地去改革这个传统行业,但做安防真的不吃这一套。比如车牌信息与人脸信息相结合,这其中有非常大的商业机会,目前只挖掘到了很小的一部分。

      对于大部分AI公司来说,安防都不应该是他们的主战场。

      这一家公司属于后者,风口对了、基因对了、产品对了,就人没对,人对了,事就对了,人没对,再坚持都是没有意义的。

      以下为张天自述:

      我的从业经历比较复杂,大学毕业后做过一段时间公务员,一次比较偶然的机会,大学教授介绍我进入了一家技术背景的国企。把盘子铺大,机会便越多,相应的扛风险能力也会更强。

      十几年前,就有朋友告诉我,“安防没啥机会了”,这个论断显然是错误的,在我看来,从安防到泛安防的转变过程伟肯变频器中,会诞生一批相当规模的公司,每个人都有机会,你我共勉。

      可以看到,今天的安防市场,华为、阿里等企业已经强势进入,他们的主要目标就是奔着传统安防巨头去的。

      五十多岁的他,身形魁梧、硬朗干练,和大多数年轻人一样激情四溢,看不出多一分的岁月痕迹。

      后面发现,这个市场非常之大,需求也比较迫切。

      基于这两点,我所负责的团队决定利用自己掌握的比较成熟的数字光通信技术,将模拟信号转为数字信号,然后用光塑性的方式去传输数据,打破距离限制。

      在新的安防市场格局中,大概可以分为三大门派:海康、大华为代表的“防御派”;商汤、旷视为首的“革新派”;华为、阿里为榜的“进攻派”。

      我一直在想,其实我是很幸运的,赶上了三波技术浪潮,唯独错过了互联网。2011年左右,安防硬件为王,买硬件送软件,但很多企业在交通这块做的软件产品并不精细,实用性不强。

      一般来说,TO G 项目周期较长,一个项目首先会让多家竞标企业在不同分局免费试行一年,确定技术和系统运行稳定性变频器维修后再集中POC测试,众多参与者最终只有一家企业获得订单。

      做了几年之后,愈发感觉国企可能不太适合自己,而后加入一家初创公司,用通信技术做安防。

      我之前听过一个观点,智能交通这块,甲方能够用到的功能并不多,很多功能开发出来,用户根本不会买单。

      最为重要的是,安防的规模真没有想象的那么大,一家创业能够做到十亿规模就基本到顶了,但对于很多高估值创业公司来说,十亿的营收难以支撑他们的发展,就投入比来说,安防是不值得他们做的。

      遗憾的是,在企业战略调整的方向上,管理层一直未能达成一致,也没能在那个安防黄金节点上把握住机会。张天(化名)在安防圈从业近30年,亲历了行业从模拟到数字再到智能化的大变革,也见证了胡扬忠、傅利泉等一批江湖老战友从他身后一步步成为整个行业的领航人。业务员期间就逼着自己现学现用,从英文索引到通信原理,后来慢慢进入了IT领域。

      同时,受限于高管的专业背景,公司的战略规划出现了两种声音:一派主张进攻,认为公司要扩张产品线,打破企业发展瓶颈;一派主张防守,公司的核心产品继续优化、迭代,守住自己的一亩三分田。

      再来谈谈海康、大华为代表的“防御派”,今年的行业还有一个特别有意思的现象,海康宣布要做大数据运营商。

      海康、大华等传统安防巨头的打法重“边缘”,从上到下,保持软硬一体化优势;

      华为、阿里等产业巨兽进军安防的思路比较清晰,凭借较深的行业渠道积累搭建自己的平台,吸引更多合作伙伴,打造更大的泛安防生态圈;

      商汤、旷视、地平线等AI独角兽的战略打法则从外向内,通过算法进击云端,通过芯片主攻IPC,从而布局中心控制系统,基于顶层设计做服务。

      公司发展后期,业务驱动下,行业会倒逼我们做一些摄像机、存储、软件等核心团队并不擅长的事情。

      原来是硬件为王;现在注重软件;原来注重基础建设,现在注重应用服务;原来安防行业毫无标准可言,现在标准化越来越重要;原来中小公司没那么多机会,现在只要专注就会有口饭吃。

      我之前也是一个学霸,一直是别人家口中的孩子,但后面创业做TOB公司我才明白一个道理:你最强的那个能力,往往会成为你前进的最大阻碍。

      比如交通领域,用户除了想要变频器维修识别车辆,还想知道驾驶员和副驾驶的身份。

      不久,我决定加入飞天科技(化名)这家公司,担任高管。

      因为我是文科生的缘故,进入这家企业后发现什么都不会干,没户口、没档案、没经验、没行业背景,只能从业务员开始做起。

      最后,不得不说,AI对于这个行业的影响太大了。

      也正因为什么都不会,一张白纸比较好画画。

      创业,搞定自己是最难的。

      科技足够好的时候,但没有找到绝佳的应用时,科技是一毛不值的;但如果应用场景足够好,是可以反哺科技的。

      加入这家公司之前,我想要做的是基于视频图像的分析和理解。有些功能的确可以通过软件去实现。

      不同的场景有不同的算法,不同的算法提供不同的服务,不同的服务有不同的收费标准,这就是大数据运营商后期要考虑的事情。

      他们的长处在互联网,在消费级市场,至于目前为什么要做安防,因为看不到更大的新的方向,安防是他们不想做但一定要做的市场。一开始,有两个国内大厂与我们沟通收购事宜,但我们并没有卖掉的打算,因为这家公司有很大的发挥空间。

      他们开放平台是没有办法的办法,开放就意味着损失,别人从哪个角度都可以随意切入进来;如果不开放,想走数据运营的话,就意味着没有更多人参与,自己一家是无法搞定的。

      后面几年,我们在这块做的越来越好。

      所以,海康转型是大势所趋也是无奈之举。

      华为做安防的思路比较简单,生态合作、分层解耦,通过上层的影响力,提供一整套的解决方案,自己能够提供的就自己做,自己做不了就推荐合作伙伴去做。

      虽然对于通信巨头来说,解决这个问题不是难事,但那时候中国通信行业处于高速发展阶段,没有多余的精力放在安防领域渗透。

      其实我们遇到的这个问题不是个例,大多公司在发展过程中都会面临调整和转型,怎么做选择?到底是留下来一起继续努力,还是调转船头重新出发,我当时是这么考虑的:

      一家创业公司的高管团队磨合,一定要经历的四个阶段:一蜜月期;二、风暴期;三、调整期;四、高效期。

      除了海康、华为外,另外一股让很多人非常关注的新势力,就是“革新派”AI独家兽们。

      至于华为每天都在谈的软件定义摄像机,软件定义硬件这个说法是成立的,而且会逐渐成为主流。

      市场不会允许全产业链的巨头出现,无论是对于用户还是企业,这都不是好现象。

      慎重考虑后,我选择离开这家企业。雷锋网雷锋网雷锋网

      。至少就行业属性来看,安防是不适合他们的。

      大数据运营是个很大的市场,可以看得到的将来是,前端摄像机可以做到接近免费,那个时候,以提供硬件设备赚钱的公司会活的很难受。

      首先谈谈华为、阿里为榜的“进攻派”。

      免费试行一年,再到回款,一来一去最少三年,三年时间要不断投入而且颗粒无收,对于多数创业公司来说压力巨大。

      但在那个时代,中国企业处于野蛮生长期,一方面市场上充斥着无数机遇,另一方面,单点优势很容易被价格战打垮。

      今天很多创业公司的核心成员都出自名校,自小被称神童,受人瞩目。

      这里包含两大问题:一是用户需求;二是用户认知。如果建设通道,通过铺设人脸卡口就比较麻烦,它需要一些约束性条件;但如果结合车脸+人脸的方式就比较容易解决,因为车辆必须按照车道行驶,从正面抓拍,采集到人脸的概率会增加很多。但他们成为新海康的可能性不是很大,行业垄断不会再出现,最终会形成多足鼎立之势。

      那个时候的安防硬件市场投入也有几千亿,如此大规模的安防基建会产生海量的视频图像数据,虽然人工智能技术还没有很热,但已经有了一些传统的视频图像分析技术,我想基于这些技术去做应用、做软件,我觉得是一个非常大的机会。

      1995年,我进入通信行业,上世纪90年代末,中国通信产业大发展;2001年,我离职创业做安防,中国安防行业又迎来大发展;2012年,我退出这家公司,加入飞天科技的时候,又恰巧赶上AI大发展。

      这种打法能在很短时间内威胁到海康的核心利益。

      在安防行业呆了大半辈子,我了解传统安防企业的能力,也清楚的知道他们的软肋,优势和劣势向来都是并生的,对于传统安防巨头来说:

      第一,他们的系统能力很强,但细分领域能力不一定是最强的。

      一次偶然的机会,一个客户找到我们,希望帮助他们做一个智能交通产品,并提出了一些需求。

      欧美的很多企业经营理论,都推崇公司把自己最擅长的那一小件事做好,做到极致,不要涉足更大更不可控的产品业务线。

      当时,国内几乎没有同类的技术,也没有同类的产品,只有少数几家做模拟光端机的厂商,短短几年时间,我们的销售额就达到上亿规模,成为当时中国安防市场炙手可热的一家公司。

      分层解耦的提出,就意味着系统不需要统一,用户在每一层都可以选择最好的厂商,然后做开放性的接口开发,谁都可以参与项目竞争。我当时就把这些需求反馈给我的技术同事,他们说可以做!就这样,飞天无巧不成书地从智能交通这块切入安防了。华为的技术并不差,华为喊着做安防也不是一两年了,但他们都很难过这一关。

      在这件事上,我个人属于进攻派,做企业,要么做大,要么放弃。

      这个行业涉及的内容、利益链、经营模式非常复杂,在这方面需要投入的时间和精力比在底层技术这块投入的要大的多。切入点考虑过人脸,那时候人脸识别技术在中国也已经有些积累,比如中科院、清华大学等等。没有风暴期,一定打造不出好产品来;但如果一直过不去风暴期,这家公司也很难可持续发展。

      之前听说,华为安防销售的一项KPI非常有意思,销售所覆盖区域,以海康的市场份额作为目标,海康的市场份额降低,业绩考核加十分,反之扣十分。

      很多功能都是依据场景而言,比如识别危化品车、水泥车,不同的城市,需求不同;

      另外,很多功能,用户不知道如何应用,但它的需求是客观存在的。

      至于谁优谁劣,谁更有机会,仁者见仁。但这个方向那时候还不太成熟,作为一家创业公司,从这个方向切入可能不太适合。

      资本有可能会助他们更快的开疆拓土,但也有可能成为一个甩不掉的包袱。

      那时候,抛弃铁饭碗加入创业公司,是非常不被人所理解的,这是非常冒险的一步,我最后决定去赌一把。

      将来的行业格局,一定是分层的,各个层面都有专业的公司,各个细分领域会出现巨头,但不会出现类似海康这样的安防全产业链巨头。

      同时,海康的转型也意味着它的商业模式正在发生变化,它舍弃了原先的优势所在,去做它并不擅长的事情,新的商业模式面临新的挑战和考验。

      2000年左右,中国安防市场还是以模拟技术为主,录像机是磁带式的,传输用的是同轴电缆,如果一个项目对于传输距离要求比较远,模拟信号很难高质量传输,调制则更加困难

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